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正文 40.授权的依据和程度
  李坤天生就是很DETAIL的人,听了拉拉告诉他的那个70%的数字,他觉得不放权也不行,可他就是放心不下,追问拉拉道:“拉拉,哪些事情可以授权,哪些事情不能授权呢?授权的话到一个什么程度呢?我就是担心授权过头失控了。”

  拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了,但陈丰正病着,李坤又诚心诚意地发问,不好不回答人家。

  拉拉觉得这个题目挺大,一时有点无从讲起,一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权,就好比一个员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定,教起来就费劲了。

  拉拉已经累了一天,遇到这费脑子的事情有点不耐烦起来,她忍不住抱怨道:“李坤,你这谈话吧,还真是有点累人,需要的时间也不短,你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”

  李坤赔笑说:“不好意思,下次一定注意。”

  拉拉想了想说:“我们串起来讲吧,现在你组里氛围不太好——姚杨除外,她可能心里有结需要打开——大部分人觉得缺乏信任而产生不满是主因,而他们觉得缺乏信任的主因,就是不被授权。我估计,等你解决好授权问题,是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去,无非是希望你多授权一些。

  “授权有哪些依据呢?建议从三方面考虑:

  “——员工的能力:包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权;

  “——员工的人品:包括他是否值得信赖、他的责任心如何,比如我们有时候会说这个难题可以交给某某,他肯定能搞定,而且他嘴严靠得住,这个‘嘴严靠得住’,就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上,这样的人你自然不愿意授权,而想盯得紧一点;

  “——风险的大小:对经理而言,这件事情有多重要?成本有多大?比如我们会听到做经理的说,这事儿还是我自己来跟吧,这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢,因为这个单子对他来说分量很重,他把宝都押在这张单子上了,输不起。又比如200元的请客费用就可以授权,因为成本不高,就算完全花错地方了,不过是区区200元。

  “再说一说授权的程度,我们都有这样的体验:

  “——最被动最没有经验的员工是坐在那里,等主管吩咐他干什么他才去干什么,有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动,有的甚至还想着往外推活,这是主动性等级最低的级别;

  “——好一点的员工,看到主管很忙,或者组里别的员工碰到困难了,会主动问主管,我能干些什么?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一点的主动性级别,当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点,算得上态度较好,观念尚可;

  “——再有点想法的员工,会在请示怎么办的时候,提出自己的建议和看法,老板我想到了两个办法您看哪一个更好,这样老板能更省心,因为员工是让他做选择题而不是问答题了,员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示,这个主动性级别就更高了;

  “——继续往上走,员工看到问题,会采取行动去解决,并及时主动汇报,让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何;

  “——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的,员工遇到问题,他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过,就会对他说这类事情你自己看着办,不用请示报告了,老板甚至会对别的员工说,以后这类事情,你们不用来找我,让某某决定就行了。

  “主管在决定授权到什么程度的时候,就要和员工事先约定好主动性等级,比方说,200元以内的请客吃饭,员工自己做决定不需要事先告诉经理,500元以内的,得经过经理同意才能请客,1000元以上的,必须有经理在场,你才能请客。

  “反过来,员工也可以对照主动性级别,来观察自己处在被授权的哪个段位,被授权的等级越高,员工的重要性就越高,他离升职就越近了。

  “授权和主动性可以是互动的,有时候做主管的并没有明确授权与否,尤其遇到新换老板,有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则:老板,您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适?要不要规定一下多少以内的费用先和您申请?”

  拉拉讲完,问李坤,“有问题吗?”

  李坤边记边说,“没有问题,都听明白了。”

  拉拉提醒说:“你再听听陈丰的意见,自己也总结一下,想清楚以后就要拿决定了,别因为怕失控,就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好,一定要你下面的人都做好了,你的业绩才会上去,你再能干,一个人能干多少活呢?”


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